1、各地设财务负责人、建账，报账，公司财务汇总，财务总监巡检。亦可采用财务软件、网上管理。
2、母公司有权决定子公司的重要财务事项，并根据子公司的具体情况，制定切实可行的财务管理办法。第九条 母公司对子公司的财务管理实行监督和控制，即母公司对子公司的财务活动进行有计划、有组织、有目的的管理、监督和控制，对子公司的财务指标进行核定和考核。
3、分公司不同于子公司，没有独立法人实体。通常在财务上不属于独立核算。可以考虑不单独建立帐套，而在总公司各科目下设置“-分公司”的明细以进行核算。或者分公司可以建立仅有资产、负债和费用科目的帐套。合并时，直接将子公司加入到总公司，并将其中的内部往来进行抵消。
4、具体流程如下：到工商局领取分公司设立登记的各种表格，企业名称核准，需带营业执照复印件加盖公章及经办人身份证复印件工商局核发的企业名称核准通知书；第凭营业执照，到公安局指定的刻章处，去刻公章、财务章。
内部审计是确保集团管控有效性的重要手段。通过对分子公司的定期审计，可以及时发现存在的问题，并督促整改。审计结果也为集团决策提供了重要的参考依据。利用信息技术手段，搭建统一的信息平台，实现信息的实时传递与共享。这有助于提高管理效率，降低沟通成本，增强总部对分子公司的监控能力。
母公司对子公司管理的具体内容和行为有以下几个方面：一是股权管理。母公司作为控股股东，根据公司章程的规定，通过子公司法人治理结构的运作，参与管理及决策的管理行为。股东会不能流于形式，母公司选派董事、监事组成子公司的董事会、监事会，要对股东会真正负起维护投资者合法权益的责任。
对于分子公司的市场部门，也就是说销售这个市场端来说的话管理的管控。除去部门经理以外，再上一个级别就是总经理，而总经理的再上一个级别，就是集团总公司很多大方向的政策变化制度的运行。比如说绩效的考核是最适用于分子公司市场端的业务员，因为这队员工作在一线的人来说的话。
三分法的主要问题在于将管控脸谱化了，简单用管控模式来代替管控体系的设计。各个子模块和运行体系缺少整体性设计。将集团管控应用和解决的问题单纯化。管控不只是解决组织、流程和协同性问题，还要解决央企的巨型组织运作、国企在体制和机制约束下的竞争力、垄断行业的核心竞争力打造等问题。
明确管理权限企业总部与分部之间的管理权限决定着总公司对分公司管理的内容、深度与广度，因此需要我们在设立分公司、进行组织管控时，明确总公司与分公司的管理权限。
统一的企业文化管控；统一的制度体系管理；统一的招聘和薪酬制度（标准可能不同）；分子公司高层，能力强的可以涉及到中层以上的任命和考核；分子公司的业绩管理；分子公司高层的离职管理审计；分子公司的人员异地调动管理；分子公司的薪酬总额以及涨幅的管控。
财务实行委派制：在总公司下设置财务分公司，所有财务人员均由财务分公司委派，不受分公司经理管理，与分公司经理分别向总公司汇报，互相制约。
一般来说，总公司财务部必须能够控制各分公司的财务部，包括人员任免、资金控制、制度设计等。如果分公司都能独立负责盈亏，业务性质互相之间很不一样，可以考虑授予当地财务人员比较大的权限。
分公司财务人员由总公司直接委派和聘任，直接对总部财务负责人负责，工资，奖金和福利待遇由总部统一管理，并统一由总公司财务部对其进行考核。总部要对分公司的会计人员定期进行培训和考核，保证分公司财务人员胜任工作，并适时进行轮换。
1、会计核算方面，对分公司应按照规定的会计制度，严格进行会计核算和控制。总公司对分公司的会计核算有两种方式：集中在总公司或下放到分公司。集中的方式便于总公司管理，但可能不利于调动分公司的积极性；下放的方式具有较强的激励作用，但可能影响总公司了解详细信息。
2、加强培养公司员工内部凝聚力及高度的责任心。分公司各项管理制度严格执行，并细化落实到每个人。分公司财务直接对总公司财务负责，严格执行收支两条线，资金支付实行月初预算、事中控制、月末对比差异分析。有效的沟通，追求人性化管理。每日由业务、财务向总公司报送分公司日志，包括明日工作安排。
3、分公司财务直接对总公司财务负责，严格执行收支两条线，资金支付实行月初预算、事中控制、月末对比差异分析。有效的沟通，追求人性化管理。每日由业务、财务向总公司报送分公司日志，包括明日工作安排。政府部门对分公司进行检查时，如分公司无法处理，应在第一时间电话上报至总公司经理。
4、授权管理资产总公司对分公司资产管理的授权，是设立分公司而自然产生的授权，其对应的责任是保证资产的安全完整和良好使用，使资产保值增值，通过运营资产创造利润。但此授权也不应是完全授权，分公司资产处置的权力应受到限制。资金支出授权对资金支出的授权。
5、分公司所需的手续和证件由总公司免费提供，包括独立经营所需的营业执照、税务登记证、组织机构代码证，以及公章、财务章、合同章、税票专用章和私章等。这样，分公司可以真正实现自主经营。分公司由加盟方自主经营、自负盈亏，独立核算。
6、授权管理资产总公司对分公司资产管理的授权，是设立分公司而自然产生的授权，其对应的责任是保证资产的安全完整和良好使用，使资产保值增值，通过运营资产创造利润。但此授权也不应是完全授权，分公司资产处置的权力应受到限制。资金支出授权对资金支出的授权。此授权依总分公司财务管理分权程度不同而不同。
1、总公司对分公司的会计核算一般有两种方式，一种是集中在总公司，一种是下放到分公司。
2、分公司财务是总公司财务的一部分，总部与分公司的财务关系是密切的。在集权管理模式下的集团总部与分公司的财务关系是密切的：分公司的财务不实行独立核算。分公司的核算集中在集团总部的财务管理中心。
3、分公司由于没有自己的财产，与总公司在经济上统一核算，因此其经营活动中的负债由总公司负责清偿，即由总公司以其全部资产为限对分公司在经营中的债务承担责任。分公司属于总公司一部分，全部资产权益并入总公司，抵消内部往来。
4、总公司和分公司的账户可以根据实际情况独立核算或统一核算，这取决于企业的财务管理模式，分公司的财务总公司统一收取核算，是分公司的财务管理模式，是合规的。
5、非独立核算同城总公司和分公司之间的关系，主要体现在财务和税务管理上。非独立核算的定义非独立核算是指分公司不具备独立的会计核算体系，其所有的财务活动均需在总公司的统一核算下进行。分公司的经济业务和财务状况需通过总公司的财务报表进行反映，而非单独编制财务报表。
6、分公司的特征具体表现为：①分公司没有自己的独立财产，其实际占有、使用的财产是总公司财产的一部分，列入总公司的资产负债表中。②分公司不独立承担民事责任。
分公司通常是总公司的支柱业务或核心业务的经营者，是企业分权管理的一种常规形式。总分公司间的分权化程度不尽相同，但无论何种程度和方式的分权，都必须保证权责明确和权责对等，以避免控制弱化，并确保有效的约束和激励。总公司的财务权力是管理资产，财务责任是实现利润。
加强培养公司员工内部凝聚力及高度的责任心。分公司各项管理制度严格执行，并细化落实到每个人。分公司财务直接对总公司财务负责，严格执行收支两条线，资金支付实行月初预算、事中控制、月末对比差异分析。有效的沟通，追求人性化管理。每日由业务、财务向总公司报送分公司日志，包括明日工作安排。
对分公司管理的分权程度有两个极端方式，一个是把分公司作为车间来管理，分权化程度很低；另一个是把分公司作为一个模拟法人独立运营，分权化程度较高；在此两者之间，总分公司间可以有多种权责安排。
具体流程如下：到工商局领取分公司设立登记的各种表格，企业名称核准，需带营业执照复印件加盖公章及经办人身份证复印件工商局核发的企业名称核准通知书；第凭营业执照，到公安局指定的刻章处，去刻公章、财务章。
