1、管理模式如下：华为作为一家产品和解决方案供应商，已经应用于140多个国家的信息与通信解决方案，其财务组织着眼于如何更好服务企业在全球范围内的拓展。在华为的组织架构中，财经体系是一个独立的部门，集中管理公司所有财务人员。
2、华为采用了集中化的财务管理模式，使得公司能够实时掌握全球范围内的资金流动情况，并根据不同项目的优先级和资金需求进行合理分配。这种管理方式不仅提高了资金利用效率，还为创新项目的顺利推进提供了有力保障。其次，华为财务体系在风险管理方面也发挥了重要作用。
3、营收目标：华为的主要业务是电信设备、智能手机、计算机等产品的销售，营收是衡量企业经营状况的重要指标之一，华为的财务管理目标之一是实现稳定的营收增长。利润目标：利润是衡量企业盈利能力的重要指标之一，华为的财务管理目标之一是实现持续的盈利增长。
4、华为，作为全球领先的ICT企业，其财务报表是洞察其运营绩效和价值创造的关键窗口。财务分析不仅关注偿债能力、股权结构、资产流动性，还深入剖析其资产负债表、损益表与现金流量表，以揭示其在快速变化的数字经济背景下的表现。在中国消费模式升级和资本市场发展的驱动下，华为财务报表分析显得尤为重要。
1、一）某集团总部集分权式—扁平化管理财务体系某新设公司集团层级制管理弱化和投资管理项目公司较少，在集团平台层面下设专业性公司虽以法人实体成立公司仍视为部门服务管理的利润中心，财务管理工作由集团平台财务统一管控，“一套财务班底管理几家公司”类似内部财务集中核算。
2、第一章：组织架构篇-根据企业规模，财务部人员配置犹如艺术，从5-6人的小公司到10人以上的大型企业，从财务总监到出纳员，每个角色的设定都旨在确保企业运营的顺畅。第二章：职责与权限篇-财务部不仅是资金的守护者，更需为企业决策提供数据支持。
3、国内企业的财务职责分工相对明确，例如，CFO的职责可能包括参与商业模式与战略规划，负责财务体系建设和预算编制，兼并收购工作以及资本运作等。然而，这些职责的执行深度和范围与海外企业相比，可能有所欠缺，反映了国内商业环境和文化的特点。
4、各税种的税务申报。会计凭证的装订和整理。其他临时安排的工作等。
5、一般由首席财务官、总会计师、财务总监、资金总监、财务部经理、审计主管、会计、助理会计、出纳员、收银员等组成。
在实际进行集团资产管理系统的设计、开发时，根据集团性质、功能要求的不同，应事先明确、划分系统中的各个功能模块、子系统。
实行会计委派制度是加强集团公司管理的手段之一，是集团公司统一委派会计人员，并对委派人员的任免、调遣、考核、奖惩、工资和福利待遇进行统一管理的一种管理制度。集团公司为了加强集团对下属子公司的财务管理，确保各子公司的会计核算信息客观真实，强化对子公司有效监控，应对集团企业实行财务负责人委派制。
EPROS：流程架构与设计的创新引擎EPROS作为一款强大的架构规划开发工具，它以清晰的可视化和结构化设计，构建企业全流程的全景地图。通过与企业战略和商业模式紧密结合，EPROS实现了流程的显性化、集成化和标准化，如同一座连接端到端价值创造的桥梁。
简单来说，OA系统是处理企业内部办公工作，帮助企业管理，提高企业办公效率和管理手段的系统。固定资产管理系统固定资产管理系统是现代企业资产管理的一种运行模式，在企业资产管理中有着至关重要的地位，它覆盖了经营管理部门对固定资产的管理，将管理流程体系完全网络化、流程化。
固定资产管理主要从以下几方面入手：加强领导，提高认识。要把固定资产管理作为一项重要的内容列入工作目标，分管领导亲自抓，管理人员仔细抓，并要有强烈的工作责任感，把各项规定落到实处。
1、数据分析和财务报表要及时向企业主管领导进行反馈，要准确的体现企业生产经营实际，确保企业管理者在做出决策时考虑全面，从而做出正确的决策。
2、财务精细化管理就是将“细”作为出发点，把每一份工作落实每一个人身上，明确权责，然后建立一套与之相应的完整的工作流程和业务规章制度。在实际工作中，它要求工作人员能够一次性将工作做到位，不拖拉、不延迟，尽职尽责的完成当天的所有工作，如有发现问题，及时解决。
3、企业财务精细化管理是在企业财务管理工作之上对财务工作进行了细化，因而，企业要想实现精细化管理制度首先就得加强财务基础工作，例如：增加财务科目的设置、完善凭证报表的装订、记录完整的数据信息等。通过这些来做好企业财务分析，充分挖掘企业发展潜力、改进经济活动处理的方式。
4、财务管理的方法两大类：定性预测法：是通过对各种情况和定性资料的分析判断来确定未来经济活动的发展，并得出定量的估计值的方法，包括个人判断法、集合意见法，以及市场调查法等；定量预测法：是运用数学方法，通过预测模型进行计算来得到预测结果的方法，包括平均法、时间序列法，以及因果分析法等。
1、由于总分架构组织架构强调在管控中的高度集权化，因此总部的战略决策可以在下属分公司中得到快速的贯彻执行，由于总公司对分公司的管控相对比较严格，因此组织效率相对较高。但是总分架构的高度集权要求总部驾驭产业运营的能力极强，所以一般适应专业化运作的集团公司。
2、首先，职能型管控，作为基础架构，强调的是部门的专业分工与高效执行。每个部门负责其特定的职能，如设计、工程等，权力与责任明确，但可能会因为过度集权而影响灵活性。
3、组织架构是一个组织整体的结构。是在企业管理要求、管控定位、管理模式及业务特征等多因素影响下，在企业内部组织资源、搭建流程、开展业务、落实管理的基本要素。不同的行业，不同的规模会有不同的组织架构，不能从一而论。转载以下不同组织结构的特点说明。供参考。
4、一般而言，总部对子公司的管控模式可分为：运营型管控，战略型管控，财务型管控。例如，深圳中航集团定位于高科技制造、地产、零售，业务关联度低，采用了战略管控模式。
5、集团管控模式分类集团管控模式可以从狭义和广义进行理解。狭义管控模式是指集团对下属企业基于集分权程度不同而形成的管控策略。广义的管控模式，它不仅包括确定公司的治理结构、划分总部及各下属企业的角色定位和职责，而且包括选择企业的组织架构和确定集团重要资源的管控方式及建立绩效管理体系等。
6、第1章 集团组织结构：现状与问题近来，“集团公司”、“组织结构”、“集团企业组织结构”等词汇频频出现在各大媒体上，这些领域也是商界与学术界共同关注的焦点。中国加入WTO以后，市场竞争日趋白热化，企业集团成为当今市场竞争的主力，甚至成为市场经济的主宰。
1、连锁类企业具有点多面广、可复制性、一般固定资产（或者装修）投入多、存货多、除了卖产品更多是提供服务、毛利率比较低（这类企业一般要靠规模优势）等资金筹措困难、财务成本比较高、管理幅度宽等特点。譬如通常见到的类似企业有连锁超市、服装、餐饮、影城、酒店等。
2、分权型财务管理模式分权型财务管理模式是指子公司拥有充分的财务管理决策权，而母公司对子公司以间接管理方式为主的财务体制。子公司在资本融入及投出和运用、财务收支、财务人员选聘和解聘、职工工资福利及奖金等方面均有充分的决策权，并根据市场环境和公司自身情况作出重大的财务决策。
3、制定财务规划加强财务监督制定财务规划是企业财务管理的第一步。财务规划应该根据企业经营目标和战略，合理规划资金筹措、资金运用、财务监督等方面。财务规划应该具有可行性和实效性，同时应该根据市场变化和企业内部情况进行调整。
4、资金是企业经营的基础，合理筹措资金是企业财务管理的重要环节。企业可以通过发行债券、股票等方式筹措资金，也可以通过银行贷款、拆借等方式获得资金。在筹措资金时，企业应该根据自身情况和市场变化选择合适的方式，避免过度融资和债务风险。
