1、管理层意识到自我提升的必要性，院长白继庚与党委书记胡建国领导下的全员培训，以自我超越、团队学习等为目标，涵盖了30门课程，涉及医院管理的各个方面。通过高标准培训，医院转型为一个学习型组织，明确了包括医院文化、管理、市场服务等在内的八大战略和四大特色战略。
2、并描述了一个运用大数据技术预测突发公共卫生事件的经典案例：谷歌公司通过保存和分析人们的搜索指令准确地预测了2009年甲型h1N1流感的爆发，比美国疾病预防与控制中心（CDC）依靠传统方法的预测提前了两周，为有效控制流行病传播提供了宝贵时间。
3、均瑶航空业务在过去两年完成了国内的战略布局，并铺垫了管理基础，由此受到了国际私募基金的青睐。所有这些，黄辉统称为“因地制宜”：到了一个新的环境，要因地制宜，要看什么做法最有效，要看哪些更必要，要寻求最有效的、适合中国企业的管理办法，而不是照搬西方的模式。这或可看作黄辉的第三个高明之处。
4、如果是内因就要下狠心处置相应的责任人，给舆论和受害者一个合理的交代；如果是外因要及时调整企业战略目标，重新考虑企业发展方向；在危机发生后要时刻同新闻媒体保持密切的联系，借助公证、权威性的机构来帮助解决危机，承担起给予公众的精神和物质的补偿责任，做好恢复企业的事后管理，从而迅速有效的解决企业危机。
5、生产安全事故应急救援制度目的：为保护员工人身安全，确保在意外情况发生时，抢救队员和全体员工能有条不紊地按照应急预案、迅速及时地抢救伤员，最大限度地降低伤亡、伤害程度。适用范围：适用于公司所属范围内及项目经理部伤亡、伤害的应急处理。
6、赤壁市人民医院秉持着以人为本的管理理念，致力于通过科技兴院、人才强院、项目带动的战略来推动医院的全面发展。医院积极推动服务创新、科技创新和管理创新，不断优化内部管理，深化体制改革，拓展医疗服务内容，从而稳固了医院的发展基础。
1、经典重组案例中，中国中化与中化蓝天联姻，以上市平台为载体，强化氟化工实力；节能铁汉与大地修复的并购，巧妙避免了内部竞争，拓展了环保业务边界。中国交建则通过“祁连山”平台，实现业务拆分上市与精细化管理，充分挖掘了战略行业的潜力。
2、在本年度，政府、国有企业和高校纷纷面临公关挑战，让我们一同盘点其中的两大焦点案例：广西南宁“停车贵”漩涡：慧泊停车与法院合作导致风波，政府介入后，调整了收费标准并问责相关责任人，迅速平息了舆论质疑。
3、主板市场的表现尤为抢眼，成为交易金额最多、最活跃的板块。3家公司通过重组上市，合计金额3127亿元，江苏地区则以最多上市公司参与重组位居第一，北京和杭州紧随其后。制造业和电力供应业是并购重组的两大热点行业，C26和C39制造业并列榜首，各有6家公司的表现引人瞩目。
河南羚锐制药股份有限公司（以下简称“羚锐制药”），成立于1992年，2000年在上海证券交易所挂牌上市，是国内唯一一家以贴剂（膏药）为主的上市公司。在国内贴剂（膏药）市场，羚锐制药与天和、奇正形成了三足鼎立的局面。同时，羚锐制药也是贴剂（膏药）行业首个“中国驰名商标”的获得者。
组织结构不能支持战略的发展需要摩托罗拉是一个很重视产品规划的公司，此前摩托罗拉每开发一款新产品，通常先提前数月预测消费趋势。但在快速升级换代的手机行业中，制造商们试图提前数月预测消费者需求是非常困难的。
由于可口可乐公司在世界许多国家都建立了销售网络，销售可口可乐的国家比麦当劳的国家多两倍，所以搭乘可口可乐公司的“快车”，麦当劳也迅速向世界各地进发。麦当劳董事长麦克尔说，两公司从与各国银行的关系到生产装备的设计，经常进行广泛的联系，以协同行动。
戴尔公司战略选择1组织结构直销模式是戴尔企业运营成功的一大专注点，戴尔的市场聚焦在目标客户方面，戴尔根据客户人员数量、用户的行业、用户区域等情况的不同，进行分类配备相应的市场部门和直销人员——戴尔建立了一个以客户为中心的组织结构，而不是以产品为中心来组织企业内部的“事业部”。
战略风险是影响整个企业的企业文化、发展方向、信息和生存能力或企业效益的因素。战略风险因素也就是对企业发展战略目标、资源、竞争力或核心竞争力、企业效益产生重要影响的因素。
