1、国企改革的重点和方向如下：聚焦权责清晰，完善公司治理提升前置事项清单在不同层级、不同类型企业的精准性。以发挥董事会投资决策、防范风险作用为重点，分批分类落实职权。
2、针对国企改革，可以简单从以下几个方向来思考：结构优化：国企需要通过深化改革，优化整体的管理结构，重构内部流程，推进简政放权，提高市场化程度，打造更具竞争力的企业。激励机制：完善国有企业激励机制，鼓励企业自我发展，提高企业自主创新和自我约束能力，以提高企业的效益和竞争能力。
3、国有企业改革方向主要包括以下几个方面：市场化改革：国有企业需要逐步实现市场化运营，按照市场规则进行决策和管理。这意味着国有企业需要建立现代化的企业制度，明确产权清晰、权责明确的产权结构，建立科学的决策机制和治理结构，提高企业的效率和竞争力。
1、据国务院国资委6月5日消息，近日，国务院国资委印发了《国务院国资委授权放权清单（2019年版）》（以下简称《清单》），重点选取了5大类、35项授权放权事项列入《清单》，包括规划投资与主业管理（8项）；产权管理（12项）；选人用人（2项）；企业负责人薪酬管理、工资总额管理与中长期激励（10项）；重大财务事项管理（3项）等。
2、军工股票有中国重工、中航机电、中国嘉陵、中信海直、中直股份等等。中国重工中国重工[601989]资产经营；投资管理；舰船、舰船配套产品、海洋工程及装备、能源装备、交通装备、环保装备和机械电子设备的设计、研制、生产、修理、改装、租赁、销售；进出口业务。
公司之间的联系，本质上靠人际关系和合作关系及熟悉默契程度，管控的第一步是管人，管人就不能放弃考核权。放弃了就制造了子公司人才管理风险。
集权型管控模式在集权型管控模式中，集团母公司对子公司拥有高度的决策权和控制权。这种模式下，母公司通常会制定整体战略，子公司则需要遵循并执行。集权型管控模式的优点在于可以实现集团内部的资源统一配置，通过规模效应降低成本，同时确保公司战略的一致性和执行的效率。
通过多种方法影响子公司或有决策能力的股东。如：加大集团公司资源、产品或营销网络对子公司的影响力；运用集团公司所具有的运营和管理能力，渗透到子公司的内部运营决策；派出董事执行集团公司的意志，重在参与管理和经营过程。（4）理顺业务流程，明确职责和权限。
为此，结合子公司财务管理的实际情况，提出对各子分公司财务人员进行集中管理、实行授权批准管理制度、建立财务预算报告制度、加强对子分公司的财务的资金的控制等建议来加强集团公司对子公司的财务管理，从而建立良好的财务管理制度。
执行并持续改善公司的内部管理，应该是制度化的硬性管理和人性化的柔性政策相结合，约束和激励双管齐下，解决人心的问题。鉴于此，对于内部管理改善，初步构想及建议如下：建立健全各项规章制度并抓好执行力度。
就要批到总公司。审计总公司定期派内审人员进行合规审计，保证1-3的规定得到执行。除此之外，从组织架构上也可以让分子公司的财务人员直线汇报给总公司财务，虚线汇报给分子公司的一把手；即业务上支持分子公司，但是不归一把手管理。这样能保持财务的独立性，更有利于规章制度的有效执行。
1、确保集团有明确的战略目标，各分子公司围绕这些目标展开业务，统一思想和行动，确保资源的合理配置。对集团的组织架构进行优化，明确各层级职责和权限。确保权责分明，避免出现权责交叉或空白，加强总部对分子公司的指导与支持。
2、加大内审力度，有专门的审计部，每年每个分公司至少要审计一次（5）严格管理，对违规一定要不手软此此，科目设置一定要统一，对于某些共同的往来单位，还应该统一代码，所有内部单位都必须按此代码执行，这样对合并报表工作有很大的帮助。
3、三分法的主要问题在于将管控脸谱化了，简单用管控模式来代替管控体系的设计。各个子模块和运行体系缺少整体性设计。将集团管控应用和解决的问题单纯化。管控不只是解决组织、流程和协同性问题，还要解决央企的巨型组织运作、国企在体制和机制约束下的竞争力、垄断行业的核心竞争力打造等问题。
4、对于分子公司的市场部门，也就是说销售这个市场端来说的话管理的管控。除去部门经理以外，再上一个级别就是总经理，而总经理的再上一个级别，就是集团总公司很多大方向的政策变化制度的运行。比如说绩效的考核是最适用于分子公司市场端的业务员，因为这队员工作在一线的人来说的话。
