1、案例型毕业论文精彩范文篇一筹资决策案例分析【摘要】财务决策中企业经常面临筹资困境，负债筹资的成本较低但是筹资风险很高，所有者权益筹资财务风险低但是筹资成本很高，如何权衡这两种筹资方式，实现企业利润最大化，是财务人员需要精心规划的事情。
2、一）经济全球化带给中小企业巨大的压力和引力经济全球化增大中小企业的威胁和风险。由于进口商品和跨国公司的竞争，中小企业生存和发展空间被压缩了，给国内中小企业带来很大的竞争压力和风险。发达国家企业凭借其技术、品牌、管理和资本等优势大举进军我国市场，这意味着企业赢利和成长空间压缩。
3、案例分析类论文范文：《电梯事故案例分析》随着高楼大厦的不断增多，电梯事故已成为严峻的社会性问题。本文以北京地铁电梯事故为例，分析企业主体责任缺失、电梯安全监管缺位、事故背后的人为因素。企业主体责任缺失奥的斯作为世界上最大的电梯生产商之一，近年来却频发事故，质量问题堪忧。
4、本文将结合目前中国境内企业设立的唯一一家自保公司——中海石油保险有限公司的实际案例来分析企业如何运用自保公司进行风险管理。风险管理与自保公司企业的生产经营因受到诸多不确定因素影响而存在风险，即存在着经营结果的不确定性。这些风险广泛分布于企业生产经营的各环节和各流程。
1、互联网跨界思维的核心是价值发现思维。在互联网时代，企业的价值实现不再遵循传统的线性模式，而是通过设计产品、采购原材料、加工生产、包装储运、市场销售和客户购买来实现。互联网企业如谷歌、百度、Facebook、新浪微博等通过提供免费服务吸引了大量流量，从而实现了广告和其他商业价值。
2、“跨界”是互联网时代从专业思维到跨界思维的转变趋势，与之相对应的是价值发现思维。
3、各界对恒大营销模式的解读数不胜数，究其根源，或许从互联网思维的几个关键词看恒大这场“教科书级”的营销案例，能理解一二。用户思维：用户为本，疯狂让利用户思维是互联网思维的核心，恒大以用户为中心设计营销政策，真正实现让利于民、全民共赢。不论是否买房，在恒房通上缴纳3000定金，便能稳赚。
4、蒙牛和滴滴打车的合作，一个是在乳业市场具有强大号召力品牌，一个则是移动出行信息平台的领导者。二者的联手，产生了超越单独效果的跨界整合效应，引领了跨界合作的新潮流。案例四：“雕爷牛腩”的互联网产品思维“雕爷牛腩”是一家以“轻奢餐”概念为核心的餐厅，其运作充满了互联网特色。
1、企业合营，作为一种独特的商业行为，是指竞争者之间在合并协议之外，通过签订协议或因协议产生的经济活动合作。这种合作形式涵盖了广泛的领域，包括但不限于共享资源、联合生产、技术交流等。
2、指南通过实例分析，揭示了美国反垄断法如何监管企业合营，包括立法背景、基本原则，以及审查合营行为的准则。它强调了合理性分析的重要性，即在评估合作行为是否违反反垄断法时，会考虑其对市场效率、消费者利益以及创新的影响。
3、这本深入研究企业合营现象的图书是由北京大学出版社出版的，作为其企业并购反垄断审查译丛系列中的第一部作品，发行于2011年10月1日。英文原书名为JointVenturesAntitrustAnalysisofCollaborationsAmongCompetitors，旨在探讨竞争者之间合作行为的反垄断理论与实践。
4、这本书名为《竞争者之间合作行为的反垄断分析》，由美国律师轩会反垄断分会编撰，孟雁北和李然担任译者。它由享有盛誉的北京大学出版社出版，于2011年10月1日首次发行。该书共分为154页，文字量达到了126，000字，为读者提供了丰富的理论探讨内容。
六西格玛是建立在统计流程控制之上，并提供工具有助于改进流程的性能。尽管对于项目型组织或近似项目型组织来说，高度依靠流程并不常见，但是有必要使用能识别项目工作流程特性的高级方法，以确保在最能使企业受益的地方看出六西格玛的优点。
服务业的六西格玛管理成功案例案例1：2002年，xiecheng旅行网CEO梁建章为落实在企业创建时提出的像制造业一样打造服务质量的理念，开始利用高科技和现代化管理手段对传统旅youxing业进行成功改造，全面推行六西格玛管理。
而该机械厂的产品焊接工艺早已定型，其优化空间十分狭小，为此决定另辟新径，采用当今最先进的质量管理工具——精益六西格玛对椭球底的焊接缺陷进行研究。精益6σ管理的一大特点是要创建一流的基础设施，确保项目开展过程中具有足够的资源。
通用电气公司通用电气公司长期采用六西格玛管理，通过六西格玛改进项目和黑带培训，提升员工能力，优化生产和服务流程，降低成本，提高客户满意度。在通用电气的许多业务领域，六西格玛已成为改进流程、提升竞争力的关键工具。
数据驱动决策尽管知识管理日益重要，但六西格玛强调依据事实和数据进行决策。首要规则是清晰定义衡量标准，通过准确的数据分析，识别出公司表现与目标的差距，避免基于主观意见和假设的决策陷阱。流程驱动的创新无论是产品设计还是提升客户满意度，六西格玛视流程为关键。
1、华为，这家全球知名的科技巨头，其组织设计的演变历程堪称业界典范。从初创时期的直线型结构，到如今的客户-产品-区域三维矩阵，华为在不断变革中提升效率，强化市场竞争力。让我们一起深入剖析华为组织变革的历史案例。
2、因此，华为开始进行管理变革，从划小经营单位开始，建立了事业部制与地区部相结合的二维矩阵式的组织结构：事业部的职能一是在企业宏观领导下充分授权，拥有完全独立的经营自主权、实行独立经营、独立核算；二是产品责任单位或市场责任单位，对产品的设计、生产制造及销售活动的一体化，负有统一领导的职能。
3、华为的IPD流程和组织变革经历了多个阶段，以下是这些阶段的概述：IPD的起源：IBM在1991至1993年面临企业危机时，邀请了“扭亏大师”郭士纳担任CEO。郭士纳对IBM进行了大刀阔斧的改革，其中包括研发管理的变革，这成为了后来流行的IPD（集成产品开发）模式的前身。
4、华为30年组织架构的演变历程是一部创新与战略调整的精彩篇章。从最初的直线制到职能制，再到矩阵式，华为以不断完善的管理体系，驱动业务成功，塑造了独特的价值导向。管理体系变革的轨迹清晰可见，从1987年至1995年，华为从生存到规范，通过跟随战略和单一产品在市场中立足。
分析界定管理问题，首先要明确问题的具体性质，确定其属于管理范畴，并通过收集信息、分析现状、识别关键因素等步骤，来准确界定问题的边界和核心。在管理领域中，问题往往涉及资源分配、组织结构、决策流程、员工激励等多个方面。要有效分析这些问题，首先需要从宽泛的背景中剥离出具体的管理挑战。
问题识别阶段：该阶段是识别出问题的存在并确定其性质和范围的过程。这通常需要对组织的目标、策略、流程、绩效等进行分析，以发现问题的根源。问题定义阶段：在问题识别阶段之后，需要对问题进行进一步的定义和描述，以便更好地理解问题的性质和影响。
管理问题的分析与界定具体内容有信息收集法、观察方法、分析方法。鱼刺图法、整-分-整法。
