1、集团公司中相关资金份额较大，这其中更多涉及到有关下属企业日常投资等相关项目内更多有关资本量化组成部分，在行政审批过程中相关手续不够全面，这些集团公司财务科室在工程建造初始时期无参与资格，正在建设的相关工程项目在资金谋划过程中对于资金使用情况一般都未进行有效管理控制，工程相关科室和财务管理科室交流不充分。
2、优化纳税筹划：企业应合理规划税务筹划，通过合法的税收规划方式，减轻税负负担，提高经济效益和竞争力。强化会计信息化管理：企业应加强会计信息化管理，包括数据采集、处理、存储和传输等方面，建立完善的信息安全保障机制，确保会计信息的完整性和保密性。
3、我集团公司目前采用的是介于集权和分权之间的管理模式，即：集团对子公司的管理不采取“一刀切”办法，按照“分类管理”的原则实施。
4、第二，财务活动较为复杂。组成企业集团的各种经济实体所在的地区以及所从事的行业可能各不相同，这造成了大部分集团企业的跨地区性与跨行业性，集团内部的部门设置也具有一定的复杂性。
5、授权与任免制度：这是财务管理决策机制的基石。在企业集团中，集团公司及其财务总部主导决策，明确子公司财务领导的任命方式和权限分配，确保集中与下放的管理权有明确的制度依据。
1、确保集团有明确的战略目标，各分子公司围绕这些目标展开业务，统一思想和行动，确保资源的合理配置。对集团的组织架构进行优化，明确各层级职责和权限。确保权责分明，避免出现权责交叉或空白，加强总部对分子公司的指导与支持。
2、建立重大决策责任追究制度，建立企业内部控制制度，加强统计业务再造等基础管理创新工作。在解决这些问题的过程中，建立起一套子公司中高层人员的考核体制，在中高层人员的当期收益满足的情况下，提高其预期收益，使得对中高层的价值评价和价值分配同公司的长期利益结合起来，这无疑也是一个重点和难点。
3、做好企业内部控制管理，要完善企业风险评估与预警系统；建立良好的信息沟通系统；建立健全内部控制制度的监督与评价机制；还要提高企业员工素质，强化内部控制制度等等。
1、中国机械工业集团公司总裁任洪斌赞赏该系列的实用性，他认为集团管控并非简单的管或控，而是一种系统的管理思维。仁达方略集团管控系列通过实例，深入讲解了如何运用战略导向设计组织架构，如何通过财务管控避免财务混乱，以及如何塑造集团品牌形象。
2、集团财务管控：价值所在与深远影响财务管理在企业运营中起着基石般的作用，它关乎集团战略的实施和成功与否。一个高效健全的集团财务管控体系，不仅能显著提升企业的经济效益，还对企业整体运营有着深远的意义和价值。首先，资金管理的集约化是其核心优势。
3、集团公司财务管控是指集团总公司为了对其子公司的财务进行管理和控制所采取的一种财务手段。通过财务管控可以使子公司更好的发挥集体公司的规模和优势进而资源得到了充分合理地利用，提高了集团公司在社会中的市场竞争力，实现了企业规模和经济效益的同比增长。
4、在财务管理主体上，企业集团呈现为一元中心下的多层级复合结构特征。在财务管理目标上，企业集团呈现为成员企业个体财务目标对集团整体财务目标在战略上的统合性。在财务管理对象上，企业集团体现为多级理财主体各自资金运动系统的一体化复合结构特征。
5、企业集团财务管控的基本模式之一是财务管理型，其中集团对下属子公司的管理控制主要通过财务手段实现。集团对下属公司的具体经营运作管理基本不加干涉，也不会对下属公司的战略发展方向进行限定。集团主要关注财务目标的实现，并根据业务发展状况增持股份或适时退出。
1、其次，集团化有助于挖掘分子公司的潜在经营能力。总部通过战略规划、财务预算等手段，优化资源配置，提高业务板块效率。集团的集中化管理还能发掘单体公司难以触及的经济潜力，形成规模经济效应。再者，集团管控有助于提升管理水平。
2、【答案】：（1）管控基础。管控基础是公司治理体系，它是指一系列调节股东和经理、控股股东和非控股股东、股东和利益相关者之间的关系的规则及相关机构，以保证公司在履行其财务的和其他法律、合同义务之后实现公司价值最大化。这些规则构成了管控体系建立的基础，对集团管控的基本模式提出了基本的规定性。
3、集团战略管理：战略管理是集团管控体系的核心，它为各级组织设定中长期的发展方向和步调，如同航行的航标，确保集团持续稳定发展。集团文化管理体系：共享的价值观、一致的经营理念以及统一的行为规范和管理制度，塑造了企业集团的灵魂，对于运营效率至关重要。
4、-第二节：深入研究我国企业集团的发展历程，包括横向经济联合、集团组建和母子公司发展等阶段。-第三节：解读企业集团管控的内涵，探讨其基本特征和评价指标，天津泰达控股集团的管控体系作为案例进行分析。-思考题及答案要点：引导读者思考和理解章节内容。
1、我国的企业集团，大多源于计划经济向市场经济的转型，带有鲜明的政府组建印记，遵循国家计划和指令运行。这导致国有企业集团表现出明显的行政化特性，如对政府部门的依赖和集团领导的行政指挥风格。
2、首先，管理模式的局限性是一个关键问题。许多国有企业集团的管理仍然局限于单体公司的框架，未能实现有效的集团化管理升级。其次，集团管控平台的缺失是另一个重要因素。这个平台主要包括公司治理体系、集团战略规划、组织体系整合以及相应的管控模式。
3、从企业内部管理的流程来看，国有企业应结合合规风险管控的新内容和企业发展的新目标对合规风险防控体系进行不断优化，打造出针对性强、独特的组织结构和业务流程，全面落实事前预防、事中控制、事后处理的全过程的风险管控工作。
4、在国有企业改革的进程中，解决集团管控问题成为了重要议题。我国企业集团多数由政府组建，受制于计划经济向市场经济的转型，集团运作带有行政化特征，与政府部门的依存关系明显。
5、国内集团管控专家华彩咨询在长期咨询实践中，提出了针对国企集团管控的解决思路，旨在提升集团控制力和内部管理效率。首先，强化对子公司的管控，主要通过人事调整来突破法律限制。例如，集团董事长不担任子公司董事长，子公司关键职位由集团派出人员担任，确保集团对关键岗位的控制。
6、贺绍奇：以行业和提供的产品与服务来分类，研究者通常把国企分为两块，一块是竞争性的，一块是非竞争性的，问题多出在非竞争性的行业，主要指垄断行业，关系国计民生的公用事业、基础设施、国防工业等。这一块在很大程度上就是我们所说的“不能退”。
