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集团财务费用管控(集团化财务管理建设思路 集团化财务管理架构)
行业洞察 | 2024-08-24 277
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1、集团化财务管理的目标是实现集团价值最大化,为了达成这一目标,全面预算管理作为重要的管理控制手段必不可少。集团应根据战略目标的要求细化预算编制,明确预算执行责任,通过全面预算对资金管理、成本费用进行控制,提高资金的使用效率。

2、资金管理资金管理的基本要求是资金一定要统一调度和管理,这样才能充分发挥集团公司这一组织形式的优势。集团结算中心的职能一定要到位,起到合理筹资、调剂余缺、控制流向、确保收回的作用。

3、为满足公司统一管理诉求,一般都将企业法人所承担的财务职能统一进行归集,并且借助相关人员进行统一管理,并配置科学化的管理流程和管理制度,实现财务职能统分结合,但由于集团公司仅注重“收支两条线”的管理方式,缺少长期、总体性考虑,进而造成三个中心的组织结构设立不科学,收费与结算过程出现不平衡过程。

4、在我国大型企业集团中,财务公司作为一个独立的法人实体,服务于集团总部及集团内各成员单位。

5、约束性原则由于子公司投资结构不一致,既有集团全资企业,又有集团控股企业,还有集团参股企业,所以,集团公司在制定财务管理制度时,要明确不同结构的权利和义务。激励性原则好的规章制度的贯彻,需要人来完成,实施集团化财务管理更应考虑这一问题。

6、在三种典型集团管控模式下总部应承但的角色与定位(1)财务管理型:集团总部主要通过财务控制、法人治理等手段对下属公司和事业部进行管理,一般不提供共享服务,特殊情况下才进行干预,可以理解为“分权”模式。

费用管控思路和措施是什么?

费用管控思路和措施是以下五点:目标警戒(预算值、目标值、计划值):即费用管控各指标和数额必须控制在警戒线以下,设置百分比幅度预警,比如发生到60%、80%、90%相应幅度设置预警模式(可有联动会议、绩效、调岗等措施),也可与主要责任人、部门签定目标责任状。

费用管控思路和措施如下所示。费用管控信息化趋势。目前对财务信息的管控已是全面信息化的趋势:财务软件-erp-综合体-财务中心,费用管控只是其中之一的体现,取得财务基础信息的效率、真实、准确对决策产生极大的影响。不同企业的管控模式。

为加强公司费用管理,控制不合理费用开支,同时提升公司财务管理水平,本办法特此制定,以规范总经理办公室的财务报销行为,确保报销程序的统一性。行政费用管理将采用预算管理、额度管理和行政管理三种方式。除公司特别规定的项目外,所有费用报销均需遵守“先列支,后报销”的原则。

如何做好费用管控?

要做好费用管控,可以考虑以下几个方面:制定预算:在开始新的财政年度前,制定一个详细的预算计划,并将所有预期支出和收入列出来。预算应该是合理和可实现的,并且需要对实际情况进行定期跟踪和调整。

分类管理、分类控制将费用分为变动和固定两大类分别设定方法进行控制。在应用实践中,一般将预算中的变动部分认定为能给收入带来直接影响的要素,如广告费,宣传,直接带来订单,对应相应的费用预算也直接与销售收入或者利润间接的对接,如广告费用可以是销售收入的15%,请客吃饭的招待费可以是销售收入的2%等。

费用管控思路和措施是以下五点:目标警戒(预算值、目标值、计划值):即费用管控各指标和数额必须控制在警戒线以下,设置百分比幅度预警,比如发生到60%、80%、90%相应幅度设置预警模式(可有联动会议、绩效、调岗等措施),也可与主要责任人、部门签定目标责任状。

第一步:设定费用管控目标在开始费用管控之前,企业需要明确费用管控的目标。这些目标可以包括降低特定费用的比例,提高生产效率,改善财务状况等。设定明确的目标可以帮助企业集中精力解决最重要的问题,确保费用管控的效果。第二步:分析费用结构为了有效地管控费用,企业需要了解自己的费用结构。

预估与应对不可预见费用:对不确定因素进行预估,合理安排预算,但需在必要时进行调整,保持对成本支出的动态管控。然而,项目成本管理并非易事,往往存在成本意识淡薄、成本控制与考核脱节等问题。

制定可行的验证方案。在审计过程中,财务可能会出现账目不匹配的问题,如超出费用标准、报销范围以外的科目等。企业应该制定可行的验证方案,尽可能避免报销不在规定范围内的情况发生。以上是企业控制管理费用的一些方法,企业可以根据自身情况选择适合的方法,以达到降低费用的目的。

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