1、上世纪80年代的“三分法”理论下的“财务型”、战略型”、操作型”管控模式只是基于控制导向的集团管控。三分法的主要问题在于将管控脸谱化了，简单用管控模式来代替管控体系的设计。各个子模块和运行体系缺少整体性设计。将集团管控应用和解决的问题单纯化。
2、事业部制管控模式是一种以事业部或子公司为单位进行管理和控制的模式。在事业部制下，集团总部设立若干事业部或子公司，每个事业部或子公司负责特定业务领域的管理和运营。这种模式有助于实现业务的专业化和区域化运营，提高集团对不同市场的适应性和灵活性。该模式适用于多元化经营的企业集团。
3、集权型管控模式在集权型管控模式中，集团母公司对子公司拥有高度的决策权和控制权。这种模式下，母公司通常会制定整体战略，子公司则需要遵循并执行。集权型管控模式的优点在于可以实现集团内部的资源统一配置，通过规模效应降低成本，同时确保公司战略的一致性和执行的效率。
4、战略管控型（大脑与智慧并存）：这种模式强调集团与子公司的协同。集团总部掌控全局，制定集团的财务、资产运营和战略规划，同时鼓励各下属企业（或事业部）独立思考，制定自身的业务战略，并提交资源预算计划。这种模式鼓励创新，同时保持战略一致性。
5、集团管控模式基本上可以分为“财务控制型”、运营控制型”和“战略控制型”三种管控模式，不同企业应根据自身特点选择最适合的管控模式。（一）运营控制型1．管控的主要内容和特点采用此种管控模式的集团，其总部作为经营决策中心和生产指标管理中心，追求集团主要经营活动的统一和优化。
总公司定期派内审人员进行合规审计。从组织架构上也可以让分子公司的财务人员直线汇报给总公司财务，虚线汇报给分子公司的一把手，即业务上支持分子公司，但是不归一把手管理。这样能保持财务的独立性，更有利于规章制度的有效执行。
在企业集团中，各子公司财务主管由母公司选派，向母公司负责；财务人员的人事关系、工资关系、福利待遇等均体现在母公司。由于财务部门相对独立于各子公司，有利于母公司对子公司进行有效的集权管理。以某集团为例，其财务人员集中办公，不下放到各子公司。
子公司财务的位置摆正，对于工作的开展很重要。除了集团的管理要求和支持外，也要对子公司干部们提出基于做账的管理要求。如果分公司的财务经理自己都认为他们只要做好帐就完事的话，那么业务的违规、资产流失、费用滥用也就无人过问了。要等集团的人员发现一次处罚一次的方式去抓，那纯粹是鞭长莫及。
审计总公司定期派内审人员进行合规审计，保证1-3的规定得到执行。除此之外，从组织架构上也可以让分子公司的财务人员直线汇报给总公司财务，虚线汇报给分子公司的一把手；即业务上支持分子公司，但是不归一把手管理。这样能保持财务的独立性，更有利于规章制度的有效执行。
因此，研究如何加强对子公司的财务管理，是当前集团公司面临的一个十分重要的问题。1选择适合的财务管理模式集团公司对其子公司的财务管理大体采取四种模式：集权型、分权型、会计主管委派型和“高度自治”型。集权型财务管理模式是财务决策权和会计人员人事管理权都集中在集团公司。
这种设置方法使母子公司财务有机地融合为一体，使母公司能及时地掌握集团整体的财务状况。（二）统一财务会计制度。
子公司和母公司的财务关系p控制关系。子公司虽然是独立的法人，可以在自己的经营范围内从事各种经营活动，但其自主性是有限的。母公司在子公司的股东会上起主导作用，子公司的经营方针和投资计划实际上是母公司决定。投资关系。母公司拥有子公司，除了极少数通过协议控制外，基本通过投资实现。
财务人员管理实行会计委派制度是加强集团公司管理的手段之一，是集团公司统一委派会计人员，并对委派人员的任免、调遣、考核、奖惩、工资和福利待遇进行统一管理的一种管理制度。
建立完善的财务内控制度，然后按制度执行同时加强对制度执行的监督审计。学习之前先来做一个小测试吧点击测试我合不合适学会计财务实行委派制：在总公司下设置财务分公司，所有财务人员均由财务分公司委派，不受分公司经理管理，与分公司经理分别向总公司汇报，互相制约。
对于分子公司的市场部门，也就是说销售这个市场端来说的话管理的管控。除去部门经理以外，再上一个级别就是总经理，而总经理的再上一个级别，就是集团总公司很多大方向的政策变化制度的运行。比如说绩效的考核是最适用于分子公司市场端的业务员，因为这队员工作在一线的人来说的话。
一是管理思想要由单一企业型直线管理模式向集团型“金字塔”管理转变；二是管理职能要由单纯的公司自身管理向控股型公司管理转变；三是管理方法要由纯粹的总公司型管理向母子公司型管理转变。（二）理顺管理关系，母子公司相互关系的功能必须定位。
年度预算编制及审批流程、分子公司业绩指标考核体系制定流程、分子公司经营层考核管理流程、预算执行及调整流程等等。总之，只要通过思想的统系统的组织构建、严密制度和流程建设，做到人、财、物、信息的集中管理，全面管理和控制企业经营管理的各个关键环节，才能够实现真正有效的高度集权的集团管控。
近年来，全面预算管理日益被我国企业，特别是被大型国有集团公司重视和实践，并取得了一定效果。当然，从实践情况看，还存在一些问题，如预算观念模糊、预算控制不严谨、预算考核形同虚设等等，需要进一步加以完善。
对于高度专业化战略的集团公司来讲，所有成员企业都从事同一业务，每个成员企业的核心能力和管控方式都能够很容易地复制到其他成员企业，在这种发展战略下集团公司完全可以对下属分子公司实行集权程度很高的管控模式，也就是说具备了实行集权管控模式的基本条件。
对于企业集团而言，理想的财务组织划分应该是集权与分权适度、权责划分明确的多层级管理体系。财务管理管理部门的设置，应在遵循“统一领导、分级管理”原则的基础上，实现财务与会计职能的有效区分，实现部门的精简化设置。
