1、．平衡计分卡是战略管理与执行的工具平衡计分卡是在企业总体发展战略达成共识的基础上，通过科学的设计，将其四个维度的目标、指标，以及实施步骤有效地结合在一起的一个战略管理与实施体系。它的主要目的是将企业的战略转化为具体的行动，为企业的战略搭建执行平台，以提升企业的战略执行力。
2、平衡的方面财务面。财务性指标是一般企业常用于绩效评估的传统指标。财务性绩效指标可显示出企业的战略及其实施和执行是否正在为最终经营结果（如利润）的改善作出贡献。客户面。平衡记分卡要求企业将使命和策略诠释为具体的与客户相关的目标和要点。
3、财务指标和非财务指标的平衡。企业考核的一般是财务指标，而对非财务指标的考核很少，即使有对非财务指标的考核，也只是定性的说明，缺乏量化的考核，缺乏系统性和全面性。企业的长期目标和短期目标的平衡。
4、另外平衡计分卡亦具有即时性，即平衡计分卡结合企业资讯，只要连上网际网路，无论是部门或个人都可以每天看到指标，它可以显示出绩效的现在值与累积值，同时可进一步了解当期的差距。
5、一是外部衡量和内部衡量之间的平衡，即同时注重来自于外部顾客和内部业务的评价。二是所要求的成果和这些成果的执行动因之间的平衡。按照因果关系构筑的平衡计分卡，结合指标之间的相关性，从追求的效果出发建立相应的指标体系。三是强调定量衡量和强调定性衡量之间的平衡。
1、在目标管理法中，绩效目标的设定开始于企业的最高层管理，他们提出企业的使命声明和战略目标，然后通过部门层次往下传递，直至具体的各个员工。个人的绩效目标如果能够完成，那么它就应代表最有助于该企业战略目标实现的绩效产出。
2、基于目标的绩效考核基于KPI的绩效考核基于BSC的绩效考核方法/步骤基于目标的绩效考核。目标管理最早是管理学大师德鲁克开创其研究的，现在广泛地运用于各个机构和组织的管理实践当中，是目前最常见的绩效考核方法。
3、目标管理考评体系目标管理法是企业中广泛采用的一种绩效考核方法。具体的方法是，在考核期初被考核者与主管根据组织目标制定在考核期间需达到的工作目标，考核者在考核期末对照目标与被考核者一同检讨，并根据目标完成程度进行考核打分。
4、目标管理（MBO）MBO以成果为导向，企业首先确定长期愿景，各部门和个人据此设定可量化的分目标。这一方法的优点在于目标明确，易于量化，考核过程透明，还能促进内部沟通与协作。关键绩效指标（KPI）KPI作为基础的绩效管理工具，通过对业务流程的关键参数进行设定和衡量，确保战略目标的落地。
5、目标绩效考核法方法/步骤相对评价法（1）序列比较法序列比较法是对按员工工作成绩的好坏进行排序考核的一种方法。在考核之前，首先要确定考核的模块，但是不确定要达到的工作标准。
6、三）目标管理法的实施步骤确定工作职责范围。确定具体的目标值。审阅确定目标。实施目标。小结。考核及后续措施。360度考核法（一）360度考核法的含义360度考核法是一种多角度进行的比较全面的绩效考核方法，也称全方位考核法或全面评价法。
1、他还提到，珠三角城际的管理权已于近期移交至广州地铁。全面推进建设7条239公里珠三角城际“珠三角城际的管理权移交协议已经签订。”丁建隆透露，“目前是管理权的移交，由于股权置换等工作需要时间，全面接收珠三角城际预计数月后才能完成。
2、已经移交。2022年1月8日广州地铁集团董事长丁建隆在会上分享了广州地铁的最新发展情况珠三角城际管理权已移交至广州地铁的消息。珠江三角洲，位于广东省中南部，范围包括广州、佛山、肇庆、深圳、东莞、惠州、珠海、中山、江门等九个城市。
3、广州地铁集团党委书记、董事长丁建隆表示，新一轮规划中，广州首先从成熟的广佛同城化入手，将实现广州与佛山中心区之间的轨道直达，采用同一制式、同一票务、同一技术。接下来，广州的轨道交通还计划延伸到中山、珠海，形成四通八达的网络。
其中一个关键性秘诀就是：在慢跑中推进增量绩效管理。这就是赫赫有名的华为公司。那么，华为公司在推进增量绩效管理上有什么样的独特方法？让一家公司实现员工人数降低50%，人均劳力增长80%，而销售收入增长20%。方法其实很简单，最核心的就是“减人、增效、加薪”。企业一定要牢记这六个字。
减人，也要增效一个企业最好的状态是，让一个人干很多事，不养闲人。比如：四个人的活儿，由两个人来干，能拿3倍的工资。这就涉及一个问题：要减人增效，这是绩效管理首要的目标。
增量绩效这个名词，被大众所熟知，还是通过华为公司的成功。这个概念被很多企业所应用，其实很简单，核心就是“减人加薪、关注毛利”。减人加薪从事咨询近十年，几乎没有遇到过业务或者部门负责人说自己手下的人手太多了，需要立刻减少这种说辞，似乎人手不够是企业永恒的基调。
最后绩效管理就是一个很好用的人力资源工具。分类分层的考核制度华为比较有特色的是分类管理，分层的绩效管理，有三层。中高层述职加KPI，这是季度打分，年度述职。中基层用IPBC考核。其实华为在一开始做绩效考核的时候，IPBC参考的是IBM的体系，IBM这个就叫PBC，就是个人业务承诺。
华为的绩效，不仅仅是淘汰人，更是一套完整的激励和评价体系，其核心就是“减人、增效、加薪”，简单说：4个人的活，让2个干，拿3个人的工资。所以在华为，强制规定必须给核心员工加工资。每年完成任务，给前20名的员工加20%工资，中间20%的员工加10%的工资。
企业文化就像一个无形的指挥棒，让员工自觉的按照企业要求去做事，这就是企业文化的导向作用。企业核心价值观与企业精神，发挥着无形的导向功能，能够为企业和员工提供方向和方法，让员工自发的去遵从，从而把企业与个人的意愿和远景统一起来，促使企业发展壮大。
企业的核心竞争力涵盖了多个关键领域，首先体现在决策力上，即判断力和创新力。这种能力要求企业能够全面把握市场动态，做出明智而果敢的决策，同时具备大胆创新，敢于挑战竞争的精神。
企业领导者的主要目标就是为企业服务，以企业的发展目标为己任，从而做好带动与引导工作，让企业中的每一组团队能够为企业效力。因此，领导者在企业发展规划中所占的比重是很大的，企业能否快速而高效地发展，那就要看领导人是否可以为企业打造出精英团队，以此作为企业的核心力量，助企业一臂之力。
员工在企业中的重要性不容忽视。员工是企业的核心力量，是实现企业目标的重要驱动力。以下是员工是企业生产力的主要来源。企业的生产和经营都离不开员工的努力。员工通过完成各项工作任务，实现企业的产品和服务输出，从而推动企业的发展和壮大。
知识经济的大背景下，企业竞争的舞台如同一场激烈的剑战，品牌就是那把主导战局的利剑。我们尚未真正识别出那些潜伏的“狼”，也不清楚如何借助WTO这张全球贸易网络来约束或击败他们，这无疑让我们处于被动。在这样的形势下，企业若想在激烈的竞争中生存，必须拥有超越地域的视野和强大的品牌力量。
