1、成立危机处理小组任何意外灾害的发生都使员工的生命、身体以及公司的财产受到伤害或损害。如果平时就投保足额的劳保、健保、团体平安险(人保)与火灾保险(物保),则灾害来临时,便可获得足额的理赔,进而减少或免除公司的损失。
2、这种情况具体表现为两方面:企业有能力偿还,但只为企业生产考虑,没有将多余资金交给财务公司管理;企业周转不济无力偿还财务公司贷款业务,从而导致信用风险。这都是由于集团母公司出现信用不足问题为财务集团带来信用风险。
3、然而,伴随快速扩张,行业内部也暴露了一些挑战,部分财务公司风险管理意识淡薄,风控能力亟待提升,不良贷款率上升、承兑汇票逾期兑付及投资业务亏损等风险问题时有发生。为确保稳健运营,财务公司亟需构建一套契合行业特性的全面风险管理体系,以抵御潜在风险,保持长期健康发展。
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2、制定的各项管理制度要装订成册,定期对集团及所属成员企业的财务人员、管理人员进行培训,教育全体员工要认真学习集团制订的各项规章制度,熟悉各项制度的具体规定,在日常工作中认真执行各项规章制度。
3、资金管理资金管理的基本要求是资金一定要统一调度和管理,这样才能充分发挥集团公司这一组织形式的优势。投资管理企业投资是指企业在维持简单再生产和扩大再生产活动,以及在从事多种经营活动过程中,为获取预期的投资经济效益,而垫付货币或其他资源于本企业或其他企事业的经济活动。
4、实行会计委派制度是加强集团公司管理的手段之一,是集团公司统一委派会计人员,并对委派人员的任免、调遣、考核、奖惩、工资和福利待遇进行统一管理的一种管理制度。集团公司为了加强集团对下属子公司的财务管理,确保各子公司的会计核算信息客观真实,强化对子公司有效监控,应对集团企业实行财务负责人委派制。
企业集团财务管控的基本模式之一是财务管理型,其中集团对下属子公司的管理控制主要通过财务手段实现。集团对下属公司的具体经营运作管理基本不加干涉,也不会对下属公司的战略发展方向进行限定。集团主要关注财务目标的实现,并根据业务发展状况增持股份或适时退出。
运营管控型。运营管控型也称操作管控型或操作控制型。一般来说,实行运营管控型的企业集团拥有一个庞大的集团总部,对集团各企业从战略规划制定到具体业务实施无所不管,各项业务操作和职能管理非常深入。集团总部不仅有与下属企业对口的业务管理部门,也设置了覆盖全集团的职能管理部门。
财务管控模式有几种3倾向于分权,基本上是“分散决策,分散经营”。集团母公司一般不干涉子公司的具体业务经营活动和管理活动,子公司作为独立的业务单元和利润中心对其经营活动享有高度的自主权,自己进行决策,并组织实施,不需要征求母公司意见及其审批。母子公司联系纽带主要是资本和金融纽带。
1、例如中国石油天然气公司就是采用集权型财务管控模式。通过构建“一个全面,三个集中”,即全面预算管理,资金、债务、会计核算三个集中来达到集权型财务管控的目的。中石油的管控模式控对其快速发展提供了巨大的推动力。
2、企业集团财务管控的基本模式之二涉及集团管控。
3、管理信息系统控制管理信息系统控制包括两方面的内容,一方面是要加强对电子信息系统本身的控制。另一方面,要运用电子信息技术手段建立控制系统,减少和消除内部人为控制的影响,确保内部控制的有效实施。
4、如何建立财务管控体系(一)建立全面预算体系全面预算管理是企业集团对资金实行集中控制的重要手段,应采取“自上而下”与“自下而上”相结合的管理方式,对经营预算、投资预算、融资预算、财务预算进行全方位管理,促进集团管理水平和整体效益的提升。全面预算管理体系的建立应从以下几个方面着手。
5、以制度理财:制定游戏规则、不折不扣实施建立企业就必须建立相应的制度,汉语中“制”有节制、限制的意思,“度”有尺度、标准的意思。这两个字结合起来,表明制度是节制人们行为的尺度。
财务部如何管控识别:管理财务管控能力的前提企业集团有效管理财务管控能力的前提是管理者对财务管控能力有明确的认识。首先,企业集团是否具有财务管控能力,进而决定努力的方向。其次,已具备财务管控能力的企业集团,识别的过程是进一步提高财务管控能力的过程。
同时,为保证各项管理制度的严格实施,公司财务资产部定期抽调会计人员组成检查小组,对公司所属各单位的会计基础工作、内部控制制度、审计意见和审计决定的落实、财务收支预算和设备购置预算的执行、资金的使用、税收等情况进行检查,发现问题,及时整改,并将检查结果纳入年终考核,直接与年终财务工作的评比挂钩。
财务资金管理作用财务控制,加强预算管理力度;积极清欠防欠,促进资金回收,加强销售管理;引入市场机制,实行资金有偿占用,加强负债经营管理。通过参与控制,逐步确立资金管理的重要性,企业的资金管理是财务人员重点研究的内容。