1、集团组织管理体系组织结构上，分为战略决策体系、营销体系、职能支持体系和中介服务体系；职能定位上，强调投资中心、利润中心和成本中心的角色，投资中心负责战略决策与运营管理，利润中心具备独立经营权，成本中心则专注于成本控制。
2、集团管控体系的策划建设建议关注几个方面：集团架构的设计的合理性。集团组织架构设计是集团化管理体系的源头，架构设计不好直接影响体系的设计；聚焦集团的战略方针和管理目标。集团化体系建设都是为了实现集团的方针和目标而存在的；与高管层确定清晰的总部与分子公司之间的职能界限和管理权限。
3、第一步，先成立成本管理团队，组织是内部管控工作有效运作和可持续发展的保障；由公司高层参加组织的委员会作为领导机构，并组建职能部门作为规划、推动机构；第二步，根据公司的现状，分析需重点管控的项目，成立项目小组，项目小组是成本管理团队的基层单位。
4、构建竞争情报体系：作为战略构建的“源头活水”，集团需要获取大量的宏观信息、行业数据、竞争对手企业经营数据，作为制订中期战略和年度计划的依据。因此，集团通过建立专业的战略竞争情报系统，来采购竞争情报数据、定制集团管控分析指标模型、加快外部数据采集、加强行业分析和对标分析，为高层决策提供支持。
5、建立这种集权程度相对比较高的管控体系需要按照以下程序操作：第一，统一认识。在集团公司内部安排必要培训和研讨，集团公司总部和各分子公司高层管理人员都必须认识到集团管控的价值，必须清晰的认识到权力集中的战略意图，必须熟知集团管控中分子公司和集团公司的定位和角色，达成认识和行动上的一致性。
1、对集团的组织架构进行优化，明确各层级职责和权限。确保权责分明，避免出现权责交叉或空白，加强总部对分子公司的指导与支持。建立健全集团的各项管理制度，确保各项业务操作有章可循，降低随意性。内部审计是确保集团管控有效性的重要手段。
2、战略管控型，相比于前者，集权化程度降低了，但也不是绝对的分权化。总部通过战略规划和业务计划体系进行管理，各下属单位同时也要制定自己的业务战略规划，并提出达到规划目标所需要投入的资源预算。（3）财务管控型，是分权化程度最高的模式。管理方式以财务指标考核、控制为主。
3、√在整合层面：当好所属公司的后勤部，发挥整合协同功能，要对各项资源进行优化配置，给予所属公司最适合的服务。解决带全局性的课题和基层中需要总部层面解决的难题，要充分利用总部的优势，整合集团的一切资源，统筹运用。实施集团化管理模式，分权抑或集权也是一个重要话题。
1、直线职能制管控模式直线职能制管控模式是一种典型的集团型企业管控方法。在直线职能制下，集团总部设立各职能部门，并直接对下属企业或部门进行直接管理。这种模式强调专业化和标准化，通过发挥集团总部的专业职能优势，确保整个集团的运营效率和一致性。该模式适用于规模较大、业务相对单一的企业集团。
2、运营管控型。运营管控型也称操作管控型或操作控制型。一般来说，实行运营管控型的企业集团拥有一个庞大的集团总部，对集团各企业从战略规划制定到具体业务实施无所不管，各项业务操作和职能管理非常深入。集团总部不仅有与下属企业对口的业务管理部门，也设置了覆盖全集团的职能管理部门。
3、探索企业集团的管控奥秘：三大模式揭示管理精髓在现代商业世界中，集团管控模式犹如指挥中心的调度，影响着企业的运营效率与战略执行。根据集团总部集权与分权的程度，我们可以将其划分为三种核心模式：财务管控、战略管控和运营管控，每一种都有其独特的管理特点与价值。
4、采用战略控制型管控模式的企业集团，总部作为战略决策和投资决策中心，以追求集团公司总体战略控制和协同效应的培育为目标。管理方式通过战略规划和业务计划体系进行。总部负责审批下属单位的战略规划/计划和预算，再交由下属单位执行。战略控制型的管控模式是集权与分权相结合、相平衡的管控模式，强调程序控制。
确保集团有明确的战略目标，各分子公司围绕这些目标展开业务，统一思想和行动，确保资源的合理配置。对集团的组织架构进行优化，明确各层级职责和权限。确保权责分明，避免出现权责交叉或空白，加强总部对分子公司的指导与支持。
做好企业内部控制管理，要完善企业风险评估与预警系统；建立良好的信息沟通系统；建立健全内部控制制度的监督与评价机制；还要提高企业员工素质，强化内部控制制度等等。
建立重大决策责任追究制度，建立企业内部控制制度，加强统计业务再造等基础管理创新工作。在解决这些问题的过程中，建立起一套子公司中高层人员的考核体制，在中高层人员的当期收益满足的情况下，提高其预期收益，使得对中高层的价值评价和价值分配同公司的长期利益结合起来，这无疑也是一个重点和难点。
创建或形成适合自己企业的独特的企业文化企业文化作为企业的辅助管理内容也是非常的重要，它也是企业长时期保持热情与活力的一个保证。企业文化的形成除来源于上述的各个层面的内涵外，主要还来源于企业上下一个企业整体的心态。
企业若想做好风险管控，需要从以下几方面做_努力1．扩展企业战略的空间首先表现在层次上的竞争，从原来单纯产品的竞争到今夫人力资源的竞争、战略的竞争、竞争优势的竞争。其次表现在领域方面的竞争。竞争战略的谋划更多的是在无边界的不同的联盟之间、不同的商业生态系统之间对商业机会的竞争。
采用何种管控模式要依据集团当时所处的外部环境、内部能力，脱离现实状况的集团管理模式将是“空中楼阁”，可操作性不强。
1、一般由首席财务官、总会计师、财务总监、资金总监、财务部经理、审计主管、会计、助理会计、出纳员、收银员等组成。
2、第三步，设计部门。此时就可以进行部门划分了，不论选择何种组织类型，都需要将企业战略承载功能列出，如总经理办公室、人力资源部、财务管理部、生产部、物控部、技术研发部、品质管理部、营销管理部，物流配送部等等。初创企业划分到此，组织架构就基本确立了。规模大的企业还需要继续往下细分管理功能。
3、参与审查调整价格、工资、奖金及其涉及财务收支的各种方案；1组织考核、分析公司经营成果，提出可行的建议和措施；1负责财会人员的业务培训。规划会计机构、会计专业职务的设置和会计人员的配备，组织会计人员培训和考核，坚持会计人员依法行使职权；1负责向公司董事会汇报财务状况和经营成果。
4、如果你做的组织架构图是在word中用插入图形工具做出来的话，可以选中财务部部长及综合部部长两个图形（或是两个文本框），在页面布局对话框中通过“对齐”工具的底端对齐选项先将图形对齐，然后再选中财务部部长图形上部的线段拉长到合适位置就可以了。
5、参与审查调整价格、工资、奖金及其涉及财务收支的各种方案；1组织考核、分析公司经营成果，提出可行的建议和措施；1负责财会人员的业务培训。规划会计机构、会计专业职务的设置和会计人员的配备，组织会计人员培训和考核，坚持会计人员依法行使职权；1负责向公司董事会汇报财务状况和经营成果。
